Rummet är ljust och fräscht. Ledningsgruppen jag möter är liten och har ett tätt samarbete. De vill träffa mig i ett första förutsättningslöst möte för att utforska om och hur vi kan arbeta tillsammans för att ledningsgruppen ska utvecklas. Jag frågar hur deras arbetsprocesser ser ut? VD:n ser på mig och svarar: ”Våra processer är synnerligen väl utformade, definierade och kommunicerade.” Jag delar hennes bild; företaget har ovanligt väl utarbetade och formulerade arbetsprocesser. Flera av dem hänger på väggarna på kontoret som tydliga och pedagogiska konstverk, ägnade att beskådas av såväl kunder som av medarbetare. Det är ett imponerande grundligt arbete de gjort. Men nu var det inte företagets arbetsprocesser jag syftade på utan ledningsgruppens.
”Hur ser de ut?” frågar jag.
Det blir alldeles tyst i rummet. Nu rodnar VD:n. De andra i ledningsgruppen börjar fnissa. Trots att de arbetat tillsammans i nuvarande konstellation i ett par år har tanken aldrig slagit dem; att ledningsgruppen har samma behov av tydligt definierade arbetsprocesser som övriga verksamheten.
Episoden illustrerar någonting som många gånger slagit mig under de tjugo år jag arbetat med ledningsgrupper: Det verkar vara svårt att få en ledningsgrupp att fungera riktigt bra.
I de flesta ledningsgrupper sitter välutbildade, begåvade och engagerade människor. Förutsättningarna för en välfungerande och effektiv grupp borde vara utmärkta, men det är de inte. Tvärtom tycks ledningsgrupper fungera sämre än motsvarande arbets- eller projektgrupper. Forskning visar också att ledningsgrupper i oroväckande hög grad fungerar sämre än önskat eller förväntat (Söderfjäll, 2019). Vad kan det bero på?
Vi befinner oss på en vackert belägen konferensanläggning i Stockholms skärgård. Det är strax före lunch den första av våra tre dagar tillsammans. ”Hur tycker du att vi fungerar?” frågar en av ledningsgruppsmedlemmarna. Det är en vansklig fråga. Jag tror inte så mycket på rankinglistor och att jämföra sig med andra. Bättre att se till sina egna framgångsfaktorer och förbättringsområden och jämföra sig med sig själv över tid. Samtidigt har jag respekt för de frågor jag får, de förtjänar ett svar. En bild dyker upp i mitt huvud och jag svarar:
”Jag upplever er lite som ett fotbollslag i division tre.”
Det jag försöker förmedla är att de fungerar alldeles utmärkt bra – ett lag i division tre kan verkligen spela fotboll – samtidigt som jag ser en enorm potential. Skillnaden mellan Barça och ett lag i division tre är enorm. Jag ser hur svaret landar lite som en örfil hos mannen. Division tre imponerar inte på honom.
Ett år senare träffas vi för en uppföljning. Vi har nu gått igenom mitt program för ledningsgrupper och har lärt känna varandra väl. Under en paus kommer mannen att tänka på sin fråga den första dagen vi sågs. Han ser tankfullt på mig en stund innan han formulerar sin fråga. ”Du svarade division tre, men var det verkligen det du tänkte?” frågar han. Nu är det jag som får tänka efter. ”Nej” svarar jag till slut. ”Jag tänkte division fyra eller fem, men det vågade jag inte säga. Det var illa nog med division tre, som jag minns det.” Efter en kort stunds tystnad skrattar vi gott tillsammans. Mannen konstaterar att han delar min bedömning, i ljuset av hur de arbetar nu i ledningsgruppen, och säger:
”Nu är vi kanske i superettan.”
Jag blir berörd av hans insikt, att han både ser hur väl de utvecklats och samtidigt accepterar att det är en god bit kvar till Barça. Det är inte längre förödmjukande för honom att tänka den tanken.
Den här episoden visar hur svårt det kan vara att skapa sig en relevant referenspunkt när det kommer till ledningsgruppens prestation och effektivitet. Den visar också hur mänskligt behovet att känna sig duglig är och hur instinktivt vi människor reagerar på signaler på att så inte skulle vara fallet.
Inom idrotten är det uppenbart vilken nivå ens prestation befinner sig på. Här konfronteras utövaren ständigt med känslor av duglighet eller oduglighet. Att missa en straff, att vinna ett VM, att notera hur inte en enda passning sitter där den ska, eller att uppleva hur teamet agerar som en enhetlig organism, som det svenska handbollslandslaget när de vann VM 1999 med Bengt ”Bengan” Johansson som förbundskapten.
För en ledningsgrupp är det inte lika uppenbart.
Kombinationen av otydliga prestationsmått och att ledningsgrupper ofta består av prestationsdrivna individer är ogynnsam.
Av de ledningsgruppsmedlemmar jag tillfrågat är det många som svarar att de upplever ledningsgruppsmötena som bortkastad tid, eller i bästa fall bara delvis givande. Forskning i ämnet visar liknande resultat.
Är du frustrerad? Du är i så fall inte ensam. Många upplever frustration för att de saknar:
- Spänstiga diskussioner kring viktiga frågor
- Beslutsförmåga
- Uppföljning av beslut
- En realistisk agenda – lagom många punkter och rätt frågor
- Tydliga arbetsprocesser
- Tillit och psykologisk trygghet
Vill du prata om hur ni kan förbättra effekten av ert ledningsgrupparbete? Du är varmt välkommen att höra av dig i så fall!
