Chef över chefer

 

En vanlig definition av strategiskt ledarskap är att man är chef över chefer. Man leder ledare. Man befinner sig så pass långt ifrån den operativa verksamheten att det finns utrymme att själv definiera sina arbetsuppgifter och sitt arbetssätt, såvida man inte uppslukas av möten och andras behov av en. Det ställer stora krav på personlig styrka och mognad. Jag har förmånen att träffa många begåvade strategiska ledare och lär mig massor. Varje dag.

 

 

Vem bestämmer agendan? Ett omvänt vad och hur.

 

En spännande fråga är hur man utformar sin mötesstruktur och hur man sätter agendan för sina ledningsgruppsmöten. I andra sammanhang brukar det vara så att det är den strategiska ledningen som bestämmer vadet medan de som är närmare den operativa verksamheten styr över huret. Jag har allt mer börjat tänka att det är det omvända som gäller för möten i det strategiska ledarskap.

Vad. Det kan vara gynnsamt att de underställda cheferna har inflytande över agendan, att de för upp de punkter de önskar diskutera, belysa eller besluta om på agendan, att de är med och bestämmer vad ledningsgruppen ska ägna sig åt.

Hur. I det strategiska ledarskapet är det, anser jag, inte upp till var och en i ledningsgruppen att välja hur frågor på agendan ska behandlas. Det är du som ledare över ledarna som sätter formerna och nivån på samtalet. Du säkerställer att det inte blir en debatt – en samtalsform där det finns vinnare och förlorare – eller någon annan tyr av icke konstruktiva samtal såsom långa självgoda föredrag eller ytliga generaliseringar. Du har ansvar för att varje inpass i samtalet landar i gruppen och att processen hela tiden drivs framåt.

 

 

Olika hattar

 

I huret ligger också frågan: Utifrån vilken position diskuterar medlemmarna i ledningsgruppen? Jag träffade nyligen en grupp där en av gruppmedlemmarna under lång tid hade drivit en fråga, fört upp den på agendan, men inte fått gehör. Hans känsla var att gruppen inte tyckte att hans fråga var så viktig. Själv kände han det som att det var hans fråga eftersom den sorterade under hans område. Synd bara att ingen tyckte hans fråga var så viktig.

Vad vi upptäckte när vi arbetade med gruppen var att frågan var såpass strategiskt viktig att det uppenbarligen var allas fråga. Det var en av de tre viktigaste frågorna för hela verksamheten. Problemet var alltså inte bara att övriga inte lyssnat tillräckligt, det handlade också om att han lyft frågan utifrån sin verksamhetshatt, utifrån positionen ”chef för avdelningen x”, och inte utifrån koncernhatten, ”jag är en av åtta strategiska ledare i den här gruppen där var och en har 100% ansvar för hela verksamheten”. Och det gjorde en enorm skillnad.

I en strategisk ledningsgrupp anser jag att alla medlemmar har samma och gemensamt ansvar för helheten. Det är alltid målet med de utvecklingsinsatser jag gör tillammans med de ledningsgrupper jag arbetar med. Det är en ingen enkel process att komma dit, men det går.

 

 

Ledningsgrupper och fotboll

 

Jag brukar jämföra en ledningsgrupp med ett fotbollslag. Hur fungerar passningsspelet? Spelar vi i samma lag? Vinner vi? Har vi olika mål och ambition med matcherna/mötena? Varje kommentar i en diskussion är en passning. Var det en bra passning? Ledde den spelet framåt? Togs den emot? Var alla med på vad som händer på planen? Kom bollen i mål till slut?

Notera gärna de här frågorna vid nästa ledningsgruppsmöte. Jag skulle inte bli förvånad om du upptäcker att någon som inte har bollen står och sover (skickar sms eller mailar), eller bara väntar på att få bollen (passivt icke-lyssnande), kanske tar bollen från en medspelare (avbryter) eller accepterar utan att ingripa när en medspelar lirar runt på egen hand utan någon som helst riktning mot målet (långa kompetenta men icke relevanta utläggningar). Det kan vara smärtsamt att inse att samspelet mer liknar ett gäng sjuåringar som spelar fotboll än ett lag i division ett. Ju högre upp i hierarkin desto smärtsammare, och desto större anledning att förneka det bristande samspelet och luta sig mot det trygga generaliseringsmisstaget, som vi kommer till alldeles strax.

 

 

En högpresterande ledningsgrupp?

 

Det är inte lätt att leda ledare. Det är inte lätt att skapa riktigt bra ledningsgruppsmöten. De människor du leder är smarta, ambitiösa, har självförtroende och egna agendor. Ett bra ledningsgruppmöte uppstår inte av sig själv i en sådan grupp människor. De är inte bara brillianta i att utföra sina uppgifter, de är också brillianta i sina omedvetna strategier för att inte visa sin sårbarhet, sina tillkortakommande eller sitt beroende av övriga i ledningsgruppen. Situationen blir inte bättre av det som kallas generaliseringsmisstaget (generalization error).

 

 

Generaliseringsmisstaget

 

Begreppet har att göra med fenomenet att vi människor generaliserar. Vi drar omedvetet generella slutsatser av våra erfarenheter. Det är en enorm fördel att kunna göra det. Vi tillämpar våra kunskaper och erfarenheter från ett område till ett annat. Generaliseringsmisstaget syftar på de situationer när våra erfarenheter leder oss fel. Fördomar är ett exempel på när vi generaliserar egenskaper från ett par individer till en hel folkgrupp. Ett annat exempel att vi tror att en ledare som är begåvad, driven och framgångsrik i sin egen verksamhet också är en lysande ledningsgruppsmedlem. Det kan vara så ibland, men min erfarenhet är snarare det motsatta. Nivån på samspelet i många ledningsgrupper på strategisk nivå är skrämmande låg.

 

 

Den frustrerande ledningsgruppen

 

Vad gör man om man sitter som medlem i en strategisk ledningsgrupp men inte är den som leder gruppen? Det är en vanlig situation för mig att möta; en ambitiös chef som jobbat med sin egen ledningsgrupp men som blir frustrerad och tappar all sin energi av den låga nivån på mötena en nivå upp i hierarkin.

Det här är ett spännande fenomen. Visst kan det vara så att arbetet i den egna ledningsgruppen är effektivare men det finns också en annan faktor. Det påminner lite om fenomenet att det är lätt att ha synpunkter på hur ens föräldrar hanterat sitt föräldraskap men svårt att själv vara förälder.

Det är lätt att inta en roll i den ledningsgrupp man inte själv leder, där rollen man väljer snarare syftar till att hantera den frustrerande situationen än att bidra till gruppens effektivitet. Den vanligaste rollen jag möter är att man drar ner sitt engagemang och sin livfullhet, man förnekar eller trycker undan sin frustration och bidrar tillräckligt mycket för att inte framstå som passiv, men man undviker att lyfta de verkligt viktiga frågorna.

En annan roll kan vara att man vid varje möte kritiserar allt och alla. Frustrationen får fritt spelutrymme. Varje sak som kritiseras verkar saklig men beteendet ger bara obehag och negativa effekter.

Hur hittar man ett sätt att kommunicera och agera som inte förnekar ineffektiviteten och inte heller kritiserar allt och alla? Där kommunikationen tydligt andas en önskan om att gruppen ska bli bättre, att vi alla är OK? Jag blir lika upprymd varje gång jag ser eller hör talas om befriande sätt att adressera svåra frågor – ofta lite naivt, som ett barn eller som någon med lätt autistiska drag, dvs oförmögen att läsa av det sociala och politiska spelet.

”Men är den där bilden du beskriver av situationen verkligen sann?

”Men vänta nu – hörde du vad hen sa? Vad hörde du?

”Det här beslutet verkar redan vara fattat. När fattades det? ”

Det kan också handla om att ge positivt feedback:

”Det här var en riktigt bra diskussion! Jag älskar när alla är närvarande och lyssnar och dessutom säger vad vi verkligen tycker!

 

 

En ambitiös nivå

 

Jag förväntar mig av en strategisk ledare att hen håller en strategisk nivå i alla sammanhang, inte bara i sin egen ledningsgrupp. Det finns flera utmaningar med det förhållningssättet. Vi människor har en medfödd tendens att anpassa oss i grupper. Det är en evolutionär funktion som människosläktet haft och har god nytta av, men det kan göra att även den driftigaste ledare blir passiv i en dysfunktionell ledningsgrupp. Att göra sig fri från det sociala trycket och ens sociala behov kräver stor personlig mognad.

En annan utmaning är det politiska spel som existerar i alla organisationer. Är man driven och ambitiös vill man uppåt i hierarkin., förmodligen för att man vill påverka mer, göra mer nytta. Då vill man inte gärna stöta sig med sin chef Så hur bevarar man relationen, och kanske till och med stärker den, samtidigt som man utmanar den?

 

 

Tydlighet och respekt

 

Den vanligaste återkopplingen jag får av våra deltagare från The Human Element illustreras av det här citatet:

”Jag har blivit mycket tydligare, samtidigt som ser människor på ett helt annat sätt idag…”

Det var inte lätt för den gamla Sydafrikaregimen att hålla Nelson Mandela inspärrad på Robben Island. Det var svårt att få vakterna att hålla de restriktioner som Mandela hade. Mandela hade beslutat sig för att inte låta sig vara fängslad i sitt inre. Han var fri – inuti sig – att skapa de relationer han önskade. Han vann vakternas förtroende. Han hjälpte dem att se att han är en människa, inte en fånge. Han såg nämligen dem som människor, inte vakter. Samtidigt visste han vad han ville och vart han var påväg.

På samma sätt börjar arbetet med att påverka en lågfungerande ledningsgrupp, som man själv inte har direkt makt över, med ett inre arbete: Vem vill jag vara i den här gruppen? Hur vill jag definiera mig? Hur riskerar jag att bli definierad av andra, om jag inte själv tar initiativet? Och att påminna sig: Jag definierar själv vem jag vill vara. I alla situationer.

Share This